تم إطلاق المرحلة الأولى من نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في مصانع دونغقوان وتايوان وبينغهو ونينغبو التابعة لشركة SHINI. تم تنفيذ إدارة الاستثمار الداخلي من قبل شيني خلال أصعب أوقات الأزمة المالية، مع تفعيل نظام SAP في 30 مارس 2009 عندما أعلن رئيس الشركة كيني وو أنه: لا يوجد كآبة ولكن النضال في شيني! تم البدء في نظام SAP ERP الخاص بشركة Dongguan SHINI Plastics Technologies, Inc. (المختصرة باسم "شركة Dongguan") في مارس 2009 وتم الانتهاء من مرحلته الأولى بعد تسعة أشهر من الإنشاءات. ثم عقدت شركة Dongguan الحفل الكبير ومؤتمر تبادل الخبرات. كلاهما يمثل علامة فارقة لجهود شيني نحو الإدارة الحديثة. قبل اختيار نوع نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، أنشأ الفريق الرائد لشركة SHINI إدارة شاملة بما في ذلك الإنتاج والتوريد والتسويق والتمويل لتعزيز أعمال الشركة. يعتقد القادة عمومًا أنه من خلال استخدام نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) يمكنه تحسين القدرة التنافسية الكاملة لشركة SHINI وتلبية اتجاه صناعة المعلومات. وبعد عدة اختيارات ومقارنات حكيمة، اختارت شركة SHINI أخيرًا اعتماد نظام SAP ECC، والذي يتم استخدامه حاليًا من قبل معظم شركات البلاستيك العالمية الشهيرة. من أجل تعزيز اللوائح الداخلية، حقق فريق المعلومات، بقيادة مساعد المدير العام كريس تشانغ، إنجازات مثل إعادة تصميم ISO، وإدخال الرقابة الداخلية، والتجارة الإلكترونية، ونظام التعلم عبر الإنترنت وإدارة المعرفة، وكلها قدمت خدمات قوية قواعد لتخطيط موارد المؤسسات (ERP) الناجح. تم تنفيذ سلسلة من الثورات الرسمية بنجاح نحو العمل الجماعي والنظريات والدورات التدريبية ومعايير الوثائق بالإضافة إلى تقدم العمل وأساليبه تحت توجيهات كريس تشانغ طوال العملية برمتها. وفقًا لتخطيط نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) واستهدافه لتغطية أعمال SHINI بأكملها، بدأت مجموعة SHINI في تنفيذ ست وحدات من الأنماط. وهم: المبيعات والتوزيع، وإدارة المواد، وتخطيط الإنتاج، وإدارة الجودة، والمالية والرقابة. SD (المبيعات والتوزيع): تم تصميم هذا النمط لتوحيد منظمة التسويق وقنوات المبيعات ومجموعة المنتجات ومكتب المبيعات وفريق المبيعات وتوفير التحليل الخاص لإدارة المبيعات. وسوف يفرض إدارة الطلبات ويتتبع حالات الطلبات لمركزية المعاملات متعددة الشركات وأشكال التجارة الأخرى للتحليل. وأخيرا، سيتم صياغة إدارة المعلومات على أساس الشركة، وخاصة فيما يتعلق بالأسعار وتقلباتها لتحقيق إدارة أكثر أمانا وأكثر صرامة. يحقق هذا الجزء فعليًا التكامل الفوري بين الإنتاج والمشتريات والتخزين والجودة والتمويل، مما يدعم المبيعات وخدمات ما بعد الخدمة ببيانات سليمة. إدارة المواد (إدارة المواد): تم تصميم هذا النمط لتوحيد منظمة الشراء ومجموعة المشتريات ونوع المادة والرمز الموحد لبيانات المواد والرمز الموحد للمورد. كما يوفر التحليل الخاص لإدارة المواد. يحقق هذا النمط المراقبة التلقائية للموردين المؤهلين لمختلف العناصر مثل نسبة التسليم والسعر والجودة. يمكن إجراء التخطيط لمقارنة الأسعار والمراقبة الآمنة عن طريق إدارة عروض الأسعار وسعر الشراء. بالإضافة إلى ذلك، تتوفر كل من إدارة الموافقة على الشراء وإدارة الطلبات والمخزونات حتى يتمكن موظفو المخزون من تحديث البيانات والاستعلام عنها بشفافية لتوحيد وتنظيم فحص المخزون والرقم التسلسلي (رمز الأجهزة). PP (تخطيط الإنتاج): تتطلب مبيعات وشراء الشركات عبر الإقليمية نقلًا فوريًا بينما يحتاج شراء الشركة إلى مخزون جاهز لتحفيز الإنتاج. يتم تنفيذ التحكم الفعال للإصدارات المتعددة من خلال إدارة قائمة مكونات الصنف، مما يعيد التدفق والخردة إلى الإدارة كمنتجات ثانوية لمراقبة العملية الكاملة لتعديل سجلات المشاريع. بالإضافة إلى ذلك، يقوم هذا النمط بتوطين نواة الإنتاج في المصنع وإجراء تقييم وإدارة إنتاجية تتمحور حول هذه النوى. على هذا النحو، يمكن إصدار أمر التخطيط وتطبيق شراء MRP تلقائيًا ويمكن التعامل معه من خلال الإشارة إلى نتائج MRP. في نهاية المطاف، يمكن لموظفي الشركة الحصول على بيانات فورية عن تكلفة الإنتاج والتحقق مما إذا كان هناك نقص في المواد أثناء الطلب وإضافة أوامر أخرى، بالإضافة إلى مزامنة كل من التقرير والاستنتاج وفقًا للأوامر. إدارة الجودة (إدارة الجودة): يوفر هذا النمط رموزًا مسبقًا لنتائج الاختبار والسلع المعيبة. ويقوم أيضًا بصياغة بنود ومعايير تخصص الاختبارات من أجل وضع مشاريع اختبار مقابلة بناءً على سلع مختلفة. وفقًا لمستوى جودة البضائع، ستقوم إدارة الجودة بإصلاح كمية الاختبار لتحقيق التصحيح الديناميكي للنظام وتسجيل نقاط الجودة برقم الدفعة. وبهذه الطريقة، يتم دمج عملية اختبار الجودة مع الشراء والإنتاج والتخزين واختبار البضائع التامة الصنع. يتم أيضًا دمج إدارة الإنتاج وخدمات ما بعد الخدمة مع النظام العام للمجموعة بأكملها. FI (المالية): يؤدي استخدام الفواتير المنتظمة إلى تحقيق تكامل الفاتورة التايوانية، وهو أمر مفيد لإدارة حسابات الدفع والمدينة وتقليل حالات الدفع المتأخر. من خلال بيان التدفق النقدي المنهجي الذي صممته لجنة الإدارة، نقوم بتحويل الإدارة الشهرية إلى إدارة سنوية، والتي يتم إنشاؤها تلقائيًا بواسطة النظام. تخضع الأصول الثابتة للإدارة الكاملة في الدائرة الكاملة للتطبيق والشراء والتحويل والإلغاء لتحقيق إهلاك النظام تلقائيًا وتقليل عبء العمل على المسؤولين الماليين. كما أن دمج Yongyou وButterfly وGolden عبر النظام يقلل من عمل المسؤولين الماليين ويتجنب ازدواجية المدخلات والأخطاء التي من صنع الإنسان. من خلال إدارة الائتمان، نقوم بإطلاق المراقبة من خلال تلقي الطلبات لتجنب مخاطر الإنتاج مع البضائع غير المسلمة وتحقيق التحكم الفوري في تقليل الحسابات غير القابلة للتحصيل. وفي نهاية المطاف، يمكن تعزيز مسؤولية الموظفين عن التحصيل. وبدعم من الأعمال اللوجستية، يمكن تحقيق هدف تقليل عبء العمل على المسؤولين الماليين، كما يدخل الانعكاس الفوري للأعمال اللوجستية حيز التنفيذ. يعد الحساب الموحد مناسبًا للتلخيص والتحليل والمقارنة الموحدة والتحكم في التكلفة. كما أنه يضع الأساس لمجموعة التقارير الجماعية. CO (التحكم): تم تصميم هذا النمط، مع الأنماط الأخرى، لتقليل عبء العمل على المسؤولين الماليين ويعكس تكلفة الإنتاج وقيمة المخزون. سيؤدي توزيع الأجرة تلقائيًا إلى تقليل عدد الموظفين الماليين، مما يعكس الأداء بشكل أصيل مع تقليل الأخطاء التي يرتكبها الإنسان. تستخدم إدارة مركز التكلفة خطة مركز التكلفة لمقارنة التكلفة والتحكم فيها، مما يعكس على الفور حالة تكلفة مركز التكلفة. يعكس مشروع التكلفة المعيارية في الوقت المناسب التكلفة المخططة للطلبات، والمقارنة بين الحالات الفعلية والمخططة، وكذلك تحليل فروق التكلفة لمعرفة مساحات خفض التكاليف. فيما يتعلق بإدارة الطلبات الداخلية، فإننا نسعى لتحقيق الشفافية فيما يتعلق بتكاليف البحث والتطوير والشروط التفصيلية لإدارة التكلفة (يعتمد على الأقسام والسلاسل والمشاريع المختلفة). يمكن تطبيق كلا الخطتين أعلاه على إدارة المشاريع الأخرى، مثل نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) وبناء المصنع. نقوم بحساب تكلفة المنتج مع الطلبات لتوفير أساس الدفع بالقطعة وفقًا للمخرجات العملية، والتي تشير إلى قائمة الاستثناءات من المدخلات والمخرجات وتأكيد ساعات العمل. يمكن إجراء تحليل الربحية في العديد من الأبعاد وفقًا للمنتجات ومجموعات المنتجات والعملاء وقنوات التوزيع ومؤسسات المبيعات والبائعين والتاريخ. يمكن تحليل التبرع بإجمالي الأرباح في المرافق وخطوط الإنتاج بينما يكون تحليل الربحية قيد التحليل مقارنة بسعر البيع والتكاليف القياسية ومبلغ المبيعات، وكلاهما يوفر أساسًا لصنع السياسات لإدارة الشركة للتسويق وتطوير المنتجات. أخيرًا، واستنادًا إلى تحليل المشروع، يتم استخدام إحصائيات وحسابات هندسة النظم لحساب التكلفة والأرباح. يمكن أيضًا إكمال سحب الفواتير وتحصيلها مع تحديد وقت الدفع وعملية المشاريع ذات الحالات الخاصة. يتم احتساب تكلفة التسويق بناء على إحصائيات الحالات الخاصة. بفضل الدعم من القادة وتعاون عمال الفريق، تم إدخال نظام الحالات الخاصة بنجاح إلى شركة Dongguan خلال عام ونصف منذ أن تركزت SHINI على شركة Dongguan. علاوة على ذلك، تم تقديم نظام OBU أيضًا إلى شركات تايوان، Pinghu وNingbo على التوالي في ضوء تجارب الإدخال الناجح في شركة Dongguan. لا تزال لدينا مهام مماثلة في شركة الهند والتحسينات اللاحقة التي أمامنا، على الرغم من أن SHINI تقوم بخطوات كبيرة في بناء المعلومات. وفي الوقت نفسه، ندرك أنه لا يمكننا أن نكتفي بالإنجازات الأولية ولكن نستمر في تكريس المزيد من الجهود للتحسينات المستمرة في المستقبل بمساعدة العمل الجماعي والحلول.