ERPシステムの第一段階の稼働が、SHINIの東莞、台湾、平湖、寧波の各工場で開始されました。内部投資管理は、金融危機の最も厳しい時期にSHINIによって実施され、SAPシステムは2009年3月30日にアクティブ化されました。その際、社長のKenny Wuは「SHINIには憂鬱はなく、苦労がある！」と宣言しました。東莞SHINIプラスチックテクノロジーズ株式会社（略称「東莞会社」）のSAP ERPシステムは2009年3月に初期化され、9か月の建設を経てその第一段階が完了しました。その後、東莞会社は盛大な式典と経験共有会議を開催しました。これらは両方とも、SHINIの現代管理に向けた取り組みのマイルストーンを示しました。ERPシステムの種類を選択する前に、SHINIのリーダーチームは、企業のビジネスを促進するために、生産、供給、マーケティング、財務を含む包括的な管理を確立しました。リーダーたちは、ERPシステムを採用することでSHINI全体の競争力を高め、情報産業のトレンドに対応できると一般的に信じていました。慎重な選択と比較を重ねた後、SHINIは最終的に、現在国際的に有名なプラスチック会社のほとんどで使用されているSAP ECCシステムの採用を選択しました。社内規制を強化するために、アシスタントゼネラルマネージャーのChris Changが率いる情報チームは、ISOの再設計、内部統制の導入、電子商取引、オンライン学習システム、知識管理などの成果を上げ、ERPの導入を成功させるための強力な基盤を提供しました。プロセス全体を通してChris Changのガイドラインの下、チームワーク、理論とトレーニング、文書の標準、作業の進捗とモードに向けた一連の正式な改革が成功しました。ERPシステムの計画とSHINIビジネス全体のカバーを目標として、SHINIグループは6つのモジュールパターンの実行を開始しました。それらは、販売と流通、資材管理、生産計画、品質管理、財務と管理です。 SD (販売と流通): このパターンは、マーケティング組織、販売チャネル、製品グループ、営業所、および営業チームを標準化し、販売管理の特定の分析を提供するように設計されています。注文の管理を強化し、注文の状況を追跡して、複数の企業間の取引やその他の取引形態を分析のために一元化します。最後に、特に価格とその変動について、企業に基づいた情報管理を立案し、より安全で厳格な管理を実現します。この部分は、生産、購買、倉庫、品質、財務の即時統合を事実上実現し、販売とアフターサービスを完全なデータでバックアップします。 資材管理 (資材管理): このパターンは、購買組織、購買グループ、資材の種類、資材データの統一コード、およびサプライヤーの統一コードを標準化するように設計されています。また、資材管理の特定の分析も提供します。このパターンは、納品率、価格、品質など、さまざまな項目について適格なサプライヤーを自動的に監視します。見積と購入価格の管理によって、価格比較と安全な監視の計画を実行できます。さらに、購買承認管理と注文および在庫管理の両方が利用可能であるため、在庫担当者はデータを透過的に更新および照会して、在庫チェックとシリアル番号（デバイスのコード）を標準化およびシステム化できます。 PP（生産計画）：地域を越えた企業の販売と購買は即時の転送を必要としますが、企業の購買は生産を促進するために準備された在庫を必要とします。 マルチバージョンの効果的な管理は、BOM管理によって実行されます。BOM管理は、副産物としてフラッシュとスクラップを管理に戻し、プロジェクトのレコードを変更するプロセス全体を監視します。 さらに、このパターンは、工場の生産コアをローカライズし、そのようなコアを中心に生産評価と管理を実行します。 そのため、MRPの計画オーダーと購買アプリケーションが自動的に作成され、MRPの結果を参照して処理できます。 最終的に、企業のスタッフは生産コストの即時データを取得し、発注中および他のオーダーの追加中に材料が不足していないかどうかを確認し、オーダーに従ってレポートと結論の両方を同期できます。 QM（品質管理）：このパターンは、テスト結果と不良品に事前にコードを提供します。また、異なる商品に基づいて対応するテストプロジェクトを設定するために、テストの専門分野の項目と標準も策定しています。商品の品質レベルに応じて、QMはテスト数量を固定してシステムの動的な修正を実現し、ロット番号で品質ポイントを記録します。このようにして、品質テストのプロセスは、完成品の購買、生産、保管、テストと統合されています。生産とアフターサービスの管理も、グループ全体の一般システムと統合されています。 FI（財務）：体系的な請求書の採用により、台湾の請求書の統合が実現され、買掛金と売掛金の管理と支払い遅延の削減に役立ちます。管理委員会が設計した体系的なキャッシュフロー計算書を通じて、月次管理をシステムによって自動的に生成される年次管理に変換します。固定資産は、適用、購入、譲渡、廃棄の全サイクルで完全に管理されているため、システムの自動減価償却が実現され、財務担当者の作業負荷が軽減されます。また、システム全体で Yongyou、Butterfly、Golden を統合することで、財務担当者の作業が軽減され、入力の重複や人為的ミスが回避されます。与信管理により、受注から監視を開始し、未納品の商品生産のリスクを回避し、回収不能な口座の削減を即時に制御できます。最終的には、スタッフの回収責任を高めることができます。物流事業のサポートにより、財務担当者の作業負荷を軽減するという目標が達成され、物流事業の即時反映も有効になります。統合アカウントは、コストの要約、分析、統一比較、管理に便利です。また、グループレポートの組み合わせの基礎となります。 CO (管理): このパターンは、他のパターンと組み合わせて、財務担当者の作業負荷を軽減し、生産コストと在庫価値を反映するように設計されています。自動運賃配分により、財務担当者の作業負荷が軽減され、人為的ミスが少なくなり、パフォーマンスが正確に反映されます。コストセンター管理では、コストセンターの計画を使用してコストを比較および制御し、コストセンターのコスト状況を即時に反映します。標準原価プロジェクトは、発注の計画原価、実際と計画の比較、およびコスト削減の余地を見つけるためのコスト差異の分析をタイムリーに反映します。社内発注管理に関しては、研究開発費の透明性とコスト管理の詳細な条件（さまざまな部門、シリーズ、プロジェクトによって異なります）を追求します。上記の両方の計画は、ERPシステムや工場建設などの他のプロジェクト管理にも適用できます。実際の出力に応じて、個数ごとの支払い基準を提供するために、発注とともに製品原価を計算します。これは、入力、出力、および作業時間確認の例外リストを示します。製品、製品グループ、顧客、流通チャネル、販売組織、販売員、および日付に応じて、さまざまな次元での収益性分析を実行できます。施設と製品ラインの粗利益の寄付を分析でき、収益性分析は販売価格、標準原価、および売上高の比較で分析されており、どちらもマーケティングと製品開発の会社管理の方針策定の基礎を提供します。最後に、プロジェクト分析に基づいて、システムエンジニアリングの統計とアカウントを使用してコストと利益を計算します。請求書の発行と回収も、支払い時期と特別案件のプロセスを調整することで完了できます。マーケティング費用は、特別案件の統計に基づいて計算されます。リーダーのサポートとチームワーカーの協力のおかげで、SHINIが東莞会社を中心として以来、特別案件のシステムは1年半以内に東莞会社に正常に導入されました。さらに、東莞会社への導入成功の経験を考慮して、OBUシステムはそれぞれ台湾、平湖、寧波の法人にも導入されました。SHINIは情報構築で大きな進歩を遂げていますが、インド会社でも同様の仕事とその後の改善が残っています。一方で、初期の成果に満足するのではなく、チームワークとソリューションの助けを借りて、今後も継続的な改善にさらに力を入れていく必要があることを認識しています。